Más de 500 trabajadores en un Luisiana La fábrica se llevó bonificaciones de seis cifras por un total de 240 millones de dólares después de que su jefe luchara por ellos cuando vendió la empresa por 1.700 millones de dólares.
Graham Walker, que dejará su cargo de director general de Fibrebond el 31 de diciembre, dijo a los posibles compradores que sólo vendería la empresa que fundó su padre si destinaban el 15 por ciento de las ganancias a los empleados de la empresa.
El requisito era innegociable, Walker dijo al Wall Street Journal, argumentando que sin la estipulación, sus empleados -que no poseían acciones de la empresa- se marcharían.
Al final, los ejecutivos de la empresa de gestión de energía Eaton aceptaron los términos de Walker y, en junio, 540 trabajadores de tiempo completo de Fibrebond comenzaron a recibir pagos por un promedio de 443.000 dólares, que se asignarán durante los próximos cinco años.
Los empleados con mucho tiempo recibieron aún más.
Cuando cada trabajador comenzó a recibir el monto de sus bonos en sobres, algunos se llenaron de emoción, mientras que otros pensaron que era una broma.
Lesia Key, una veterana de 29 años en la fábrica que comenzó en 1995 ganando 5,35 dólares la hora, se derrumbó cuando abrió su carta.
‘Era surrealista, era como decirle a la gente que ganaron la lotería. Fue una conmoción absoluta’, relató Héctor Moreno, ejecutivo de desarrollo empresarial de Fibrebond.
‘Dijeron: “¿Cuál es el truco?”‘
En junio, 540 trabajadores de Fibrebond a tiempo completo comenzaron a recibir pagos por un promedio de 443.000 dólares, que se asignarían durante los próximos cinco años.
Para Key, de 51 años, que tenía tres hijos pequeños y un montón de deudas cuando comenzó en la fábrica, los fondos representaron un nuevo comienzo.
Usó el dinero para pagar su hipoteca e incluso abrir su propia boutique de ropa.
“Antes, íbamos de cheque en cheque”, dijo. “Puedo vivir ahora”.
Mientras tanto, Moreno usó su dinero para llevar a toda su familia a un viaje a Cancún, México.
Otros también pagaron sus tarjetas de crédito, compraron automóviles directamente, financiaron la matrícula universitaria o aumentaron sus ahorros para la jubilación.
Hong ‘TT’ Blackwell, de 67 años, asistente del gerente desde hace mucho tiempo, incluso usó los varios cientos de miles de dólares que recibió para jubilarse.
Blackwell, una inmigrante de Vietnam que pasó más de 15 años en la operación logística de Fibrebond, explicó que utilizó parte del bono para comprarle a su marido una Toyota Tacoma y apartó el resto.
‘Ahora no tengo que preocuparme. Mi jubilación es agradable y tranquila”, dijo al Journal.
Las bonificaciones también impulsaron la economía de Minden, una ciudad de aproximadamente 12.000 habitantes, y el alcalde Nick Cox dijo: “Hay muchos rumores sobre la cantidad de dinero que se gasta”.
Esa es una de las razones por las que Walker dijo que quería darles bonificaciones a cada uno de los empleados, y le dijo al Journal que quería hacer algo bueno para la ciudad, que había pasado años perdiendo empleos, residentes y viendo cómo las empresas se mudaban a Texas.
“Parece que a veces el progreso se nos escapa”, afirmó. “Aquí no vemos a menudo cosas buenas.”
Walker también buscó recompensar a los empleados que habían permanecido al lado de la empresa en tiempos turbulentos.
Las bonificaciones supusieron una gran ayuda para la economía de Minden, una ciudad de unos 12.000 habitantes.
Fibrebond fue fundada en 1982 por el padre de Walker, Claud Walker, con una docena de empleados construyendo refugios para equipos eléctricos y de telecomunicaciones.
Prosperó durante el auge celular de la década de 1990, cuando pasó a construir recintos de concreto para torres de telefonía celular, y luego casi colapsó cuando su fábrica se quemó hasta los cimientos en 1998.
Los tiempos difíciles continuaron a principios de la década de 2000 en medio de la burbuja de las puntocom, que redujo la base de clientes de Fibrebond a sólo tres clientes, lo que obligó a despidos que redujeron la fuerza laboral de aproximadamente 900 a 320.
Aún así, los Walker continuaron pagando a sus empleados incluso cuando la producción se estancó.
Más tarde, Graham y su hermano se hicieron cargo de las operaciones diarias, vendiendo activos y pagando deudas mientras buscaban un nuevo mercado.
Y los empleados se quedaron, algunos apreciando el ambiente de trabajo unido, donde disfrutaban de refrigerios todos los jueves a las 2 p.m.
Las opciones también fueron limitadas en Minden, donde Walmart es el único otro empleador importante.
Cuando los Walker tuvieron que congelar los salarios durante varios años, Fibrebond creó un fondo para ayudar a los empleados que luchaban por pagar sus facturas.
En 2015, Graham se convirtió en director ejecutivo y volvió a contratar a algunos de los que habían sido despedidos durante los tiempos difíciles.
Luego decidió que, en lugar de entregar bonificaciones individuales, Fibrebond comenzaría a otorgar bonificaciones por terreno cuando la empresa cumpliera sus objetivos de seguridad y otros objetivos.
Las perspectivas mejoraron, dijo, pero los altibajos del negocio provocaron un “latigazo cervical”.
Graham (segundo desde la izquierda) se convirtió en director ejecutivo en 2015 y volvió a contratar a algunos de los que fueron despedidos durante los tiempos difíciles.
Walker dijo que quería hacer algo bueno por la ciudad, que había pasado años perdiendo empleos, residentes y viendo cómo las empresas se mudaban a Texas.
Luego, Graham tuvo que suplicar a los empleados que confiaran en su liderazgo, prometiéndoles que se beneficiarían si la empresa alguna vez triunfaba.
“Estábamos arañando y arañando cualquier pedido, y mucho menos los rentables”, relató Moreno.
El cambio finalmente llegó con una arriesgada inversión de 150 millones de dólares para dedicarse a la construcción de gabinetes de energía modulares para centros de datos, que dieron sus frutos cuando la demanda de computación en la nube aumentó durante la pandemia de COVID.
El interés por la inteligencia artificial impulsó aún más las ventas, al igual que la demanda de terminales que exporten gas natural licuado.
Como resultado, las ventas aumentaron un 400 por ciento en cinco años, atrayendo el interés de los grandes actores industriales, antes de que Eaton finalmente aceptara la demanda del 15 por ciento de Graham.
“Llegamos a un acuerdo con esta empresa familiar de segunda generación que cumple con sus compromisos con sus empleados y la comunidad”, dijo un portavoz de la empresa al Journal.
Graham dijo que ahora sólo les está pidiendo un favor a sus empleados: hacerles saber cómo el dinero cambió sus vidas.
“Espero tener 80 años y recibir un correo electrónico sobre cómo ha afectado a alguien”, dijo.
